O ecossistema de distribuição de viagens está passando por um momento de ajuste de contas, espremido entre a necessidade de garantir uma remuneração justa para quem vende e a urgência de cortar custos operacionais sem sacrificar o atendimento. De um lado, vemos o embate histórico sobre a precificação e, do outro, uma reengenharia silenciosa de como o suporte ao cliente é estruturado globalmente.
A American Society of Travel Advisors (ASTA) jogou luz sobre uma das feridas mais antigas do setor ao liberar um relatório exclusivo para seus membros detalhando o verdadeiro impacto das tarifas não comissionáveis (as famosas NCFs). O documento faz um raio-x de como essas tarifas funcionam na prática, os motivos que levam os fornecedores a adotá-las e o efeito cascata que geram para consultores, agências host e consórcios.
O que os dados da ASTA mostram é que a matemática muitas vezes não fecha para o agente. As NCFs têm o poder de corroer de forma agressiva a taxa efetiva de comissão que o profissional embolsa, especialmente nas vendas de cruzeiros. O mais irônico é que isso acontece mesmo quando a taxa de comissão de “vitrine” parece intacta. O impacto é ainda mais perverso nas reservas de ticket mais baixo, reduzindo a receita de override em todo o canal e, naturalmente, influenciando para qual fornecedor o agente vai direcionar sua venda.
Apesar desse cenário, existe uma movimentação interessante no mercado. Grandes players já começaram a recuar e estão em processo de eliminação dessas tarifas não comissionáveis. Zane Kerby, CEO da ASTA, foi direto ao ponto ao afirmar que as NCFs afetam a economia do canal de distribuição de forma real e mensurável. Para ele, se o agente faz o trabalho pesado de vender e dar suporte a todo o valor da reserva, o contracheque precisa refletir esse esforço integral. Caminhar para uma estrutura de tarifas transparente e 100% comissionável não é apenas um afago na relação com os consultores, mas um investimento certeiro no canal de vendas mais eficiente do turismo.
Enquanto a batalha pela receita justa acontece na linha de frente das vendas, os bastidores da operação turística enfrentam o seu próprio desafio: a explosão dos custos estruturais e a escassez de mão de obra especializada. É aqui que o mercado começa a buscar válvulas de escape inteligentes.
Dados recentes da 24/7 Travel Partner Desk (247tpd) mostram que empresas de turismo estão conseguindo derrubar seus custos operacionais em 40% a 50% adotando modelos de co-sourcing focados exclusivamente no setor. Se olharmos para mercados onde operar custa uma fortuna, como Estados Unidos e Norte da Europa, essa economia pode bater a casa dos 70%.
Mas o que tira esse modelo do lugar comum do BPO tradicional (terceirização) é a forma de atuação. Com mais de 600 profissionais alocados em Cali, na Colômbia, a 247tpd estruturou um sistema que fica no meio do caminho entre terceirizar tudo e manter a operação dentro de casa. As equipes externas respiram os KPIs e os padrões do cliente, funcionando basicamente como um puxadinho da equipe interna. Não é à toa que gigantes como Norwegian Cruise Line Holdings, Air Europa e Avoris embarcaram nessa.
Tudo isso responde a uma mudança de comportamento do consumidor, que hoje exige um atendimento omnichannel imediato. A inteligência artificial, claro, entrou na jogada, mas trouxe um efeito colateral curioso: ela não substituiu o humano, mas elevou o sarrafo do que se espera dele.
Gerardo Ariño, CEO e fundador da 247tpd, tem uma visão bem pragmática sobre isso. Ele pontua que resolver um problema de IRROPS (operações irregulares de companhias aéreas), gerenciar o caos de um cancelamento de cruzeiro de última hora ou desenrolar uma reclamação complexa de pós-venda exige traquejo, conhecimento de produto e capacidade de decisão. A empresa usa plataformas pesadas de analytics e monitoramento em tempo real, mas o agente humano treinado continua sendo a engrenagem principal. Como Ariño costuma dizer, no turismo a complexidade operacional ainda exige equipes que saibam pensar.
O grande calcanhar de aquiles dessa indústria, especialmente nos contact centers da América Latina, sempre foi o turnover, que costuma orbitar entre 30% e 40% ao ano, segundo dados da Metrigy e SymTrain. Cada funcionário que sai leva embora não apenas o dinheiro gasto em recrutamento e treinamento, mas um conhecimento operacional valioso, e quem paga o pato é o cliente na ponta da linha.
A resposta para isso tem sido focar pesado na retenção. Usando metodologias de gestão de talentos como a da Gallup e apostando em fluência em vários idiomas e imersão no negócio do cliente, o objetivo é criar estabilidade. Um agente que passa dois anos trabalhando sob os padrões de uma mesma marca entrega uma consistência de serviço que um modelo de alta rotatividade simplesmente não consegue copiar.
Hoje, implementações completas para suportar operações transacionais, gestão de crises e controle de qualidade podem ser ativadas em poucas semanas. O mercado se ajusta à sua maneira: buscando o dinheiro que lhe é devido na ponta da venda, e otimizando cada centavo na hora de entregar o serviço.
